Futurum Management
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DIE ZUKUNFT BEGINNT HEUTE
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Arbeitgeber-Attraktivität

Wenn sich die Werte, die Erwartungen an das Arbeitsleben und die Arbeitsmotivation verändern, gilt es auf diese zu reagieren. Während vielen Jahren galten Entlöhnung, Weiter- und Karriereentwicklung als massgebende Entscheidungsgründe für die Wahl des Arbeitgebers. Für die neuen Generationen sind Aspekte wie Sinnhaftigkeit, Vernetzung, Teamwork, Projektarbeit und Entfaltung in den Vordergrund gerückt. Die Herausforderung für Unternehmungen besteht nun darin, diesen Anforderungen gerecht zu werden, indem sie ihr Arbeitsangebot und -umfeld auf die neuen Erwartungen ausrichten und entsprechend vermarkten.


  • Zweck 
  • Gewinnung und Bindung der richtigen Mitarbeitenden
  • Methoden    
  • GAP-Analyse
  • Transformational HRM-Workshops
  • GPD©-Begleitung bei der Umsetzung
  • Aufwand
  • 5-15 Tage innert 3-9 Monaten im ersten Jahr, anschliessend Change Coaching während 2-3 Jahren

  • Optionen

  • Projektmanagement für die Umsetzung
  • Ad interim Management

  • Ergebnis

  • Agiles HRM
  • Attraktive Arbeitsbedingungen für alle Generationen
  • Moderne Lern- und Entwicklungskonzepte
  • Talent Management Konzept

  • Mehrwert

  • Klarheit über notwendiges Mindset und Rollen im HRM
  • Stärkere Positionierung des HRM als «Change Agent»
  • Klare HRM-Beiträge zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

Beschäftigungsfähigkeit

Die Arbeitswelt hat sich verändert. Die früheren Generationen konnten davon ausgehen, dass sie nach ihrer Ausbildung ein Leben lang in ihrem gelernten Bereich arbeiten würden. Die neuen Generationen wissen, dass sie während ihres Arbeitslebens mehrere Karrieren haben werden und sie diese, wie Unternehmer, planen müssen. Unternehmen werden zunehmend gefordert, innovative Entwicklungs-konzepte anzubieten, um einerseits für jüngere Generationen attraktiv zu sein, und andererseits ältere Generationen dahingehend zu unterstützen, weiterhin «jobfit » zu bleiben.


  • Zweck 
  • Mit modernen Lern- und Entwicklungskonzepten alle Mitarbeitende für die aktuellen und künftigen Anforderungen qualifizieren
  • Methoden    
  • GAP-Analyse
  • Transformational HRM-Workshops
  • GPD©-Begleitung bei der Umsetzung
  • Aufwand
  • 3-6 Tage innert 3 Monaten für die Analyse und das Konzeptdesign,
    anschliessend Change Coaching während 1-2 Jahren

  • Optionen

  • Projektmanagement für die Umsetzung
  • Ad interim Management

  • Ergebnis

  • Innovative Weiterentwicklungskonzepte und Arbeitsangebote

  • Mehrwert

  • Klare HRM-Beiträge zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

Führungsentwicklung

Führungskompetenzen von gestern reichen heute nicht mehr aus, um den Transformationserfolg von morgen abzusichern. Digitale Kompetenzen müssen vermehrt berücksichtigt werden. Die Führungsentwicklung wird zwar nicht auf den Kopf gestellt, aber Lernen läuft heute anders ab, als noch vor einigen Jahren. Leadership Development muss sich eng an Business Strategien, konkreten Projekten und neuen Kundenanforderungen orientieren.


  • Zweck 
  • Entwicklung einheitlicher Führungsgrundsätze und -prinzipien
  • Methoden    
  • Workshops
  • (Micro-) Trainings
  • Leadership-Gym's
  • Aufwand
  • Führungstrainings ab ½ Tag bis umfassende, mehrjährige Programme

  • Optionen

  • 360°-Messkonzept «Leadership Score» , Einsatz von Blended Learning Tools
  • Ergebnis 
  • Firmenspezifisches Leadership Development Programm
  • Mehrwert 
  • Massgeschneidertes Führungsentwicklungsprogramm, das auf die unternehmerischen Ziele und Werte des Unternehmens ausgerichtet ist
  • Ausrichtung der Führungskräfte auf die erfolgreiche Verfolgung der Unternehmensziele
  • Unterstützung zur Entwicklung von Teams und Mitarbeitenden zur Bestleistung Zweck

Performance Management

Die digitale Transformation zwingt zu einem agileren Leistungsmanagement. Das bisherige «Management by Objectives (MbO)» kommt an seine Grenzen. Ein wirksames Performance Management klärt die «Objectives & Key Results (OKR)» und überprüft die Leistungen in kürzeren Intervallen. Ein integraler Bestandteil dieses Ansatzes ist zudem, Zielerreichungscoaching, sowie ein Vergütungskonzept mit hohen Fix- und geringeren variablen Lohnbestandteilen.


  • Zweck 
  • Ziel-Alignment
  • Basis für hohe Zielerreichung
  • Methoden    
  • Workshops zu den Themen Motivation & Feedback, Mitarbeitende fördern und fordern 
  • Leadership-Gym's zur Übung und Anwendung des Performance Management 
  • Projektarbeit zur Förderung des Performance Management
  • Aufwand
  • 6-12 Monate

  • Optionen

  • MbOKR Management by Objectives & Key Results
  • Funktionendiagramm und- bewertung
  • Entlöhnungsmodell
  • Ergebnis 
  • Funktionenbasiertes Entlöhnungsmodell
  • Integriertes Performance Management im Arbeitsalltag einer Führungsperson
  • Förderung der individuellen Fähigkeit und Teamarbeit
  • Mehrwert 
  • Entwicklung der Teams und Individuen zu mehr Selbstverantwortung und- Organisation
  • Förderung der Mitarbeitenden gemäss ihren Fähigkeiten und Kompetenzen zur Sicherstellung ihrer Bestleistungen

Strategieumsetzung

In kurzen Abständen und in kleinen Schritten, ausgerichtet auf die Vision, müssen die Veränderungen vollzogen und in Reviews am Ende jedes Veränderungsschrittes überprüft werden. Erfolgreich und nachhaltig ist der Einbezug der Umsetzung bereits bei der Konzeption der Organisationsveränderung, um Struktur und Kultur gemeinsam zu entwickeln. Essenziell sind kurze Sprints mit einem coachenden Ansatz, um Bezug auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu nehmen und die Transformation an die Veränderungsfähigkeit der Organisation anpassen zu können.


  • Zweck 
  • Optimale Begleitung der Strategieumsetzung (Fokus: Leadership und Projektmanagement)
  • Methoden     
  • Führungsworkshops (Initials)
  • Projektmanagement-Training (u. a. GPD= Getting Plans Done)
  • Moderierte Stand-up’s und Review-Workshops
  • Aufwand
  • 3-5 Tage Initialisierungs- und Trainingsaufwand, ca. 1 Tag pro Quartal Stand-up’s und Review-Workshops während 1-3 Jahren

  • Optionen

  • Ad Interim (Projekt-) Management
  • Coaching der Projektleiter und Führungskräfte
  • Information und Einbezug der Mitarbeitenden (z. B. )
  • Mitarbeiter-Befragung
  • Operatives Controlling (falls gewünscht mit IT-Einsatz)
  • Ergebnis 
  • Umsetzung der Strategie und permanentes Anpassen an die neuen Gegebenheiten
  • Mehrwert 
  • Sicherstellung der Strategieumsetzung auf allen Ebenen, sowie Einführung von agilen Führungsprinzipien für eine zunehmende Selbstverantwortung und Entscheidungsbefugnis am notwendigen Ort

  • ANSATZ "Agile Strategieumsetzung"

Führungswerte

Die erfolgreiche Transformation erfordert ein gemeinsames Führungsverständnis und gemeinsame Werte, welche von der obersten Führungsebene gelebt und von den Mitarbeitenden getragen werden. Demzufolge gilt es geltende Führungsprinzipien anzupassen und im Arbeitsalltag nachhaltig zu verankern. Wir empfehlen eine möglichst breit abgestützte Erarbeitung der Führungsgrundsätze. Für die Umsetzung setzen wir auf kulturbewusste «Ambassadoren», die sich zu glaubwürdigen Vorbildern entwickeln und die neuen Werte und Denkhaltungen sichtbar vorleben.


  • Zweck 
  • Rahmenbedingungen für die Führung und Zusammenarbeit
  • Basis für die Führungsentwicklung
  • Methoden    
  • Interviews
  • Workshops
  • Ambassadoren-Konzept
  • Leadership-Gym's
  • Aufwand
  • 1-6 Monate

  • Optionen

  • Mitarbeiterumfrage
  • 360°-Feedback
  • Ergebnis 
  • Operationalisierte und visualisierte Führungsgrundsätze
  • Kommunikations- und Einführungskonzept
  • Mehrwert 
  • Gemeinsames Führungsverständnis

Strategieentwicklung

In jedem Unternehmen steckt ein noch besseres! Im Moment dominiert das Thema «Digitale Transformation» die Weiterentwicklung von Unternehmen. Es geht dabei um die Xy und XY. Es ist zwingend geboten, sich mit den Chancen und Risiken auseinanderzusetzen. Strategieentwicklung sollte eine Teamarbeit sein, um mit einem gemeinsamen Verständnis die Zukunft des Unternehmens zu planen und zu gestalten.  Unser Ansatz zielt auf eine intensive Einbindung von Anspruchsgruppen in die Strategieentwicklung ab und setzt gezielt neue Methoden für die Geschäftsmodellinnovation ein, um die Strategiearbeit fokussiert an den Kunden und Ihren Bedürfnissen auszurichten. Dabei greifen wir auch vermehrt auf Open-Strategy-Formate zurück und nutzen die neuen technologischen Möglichkeiten zur Partizipation.


  • Zweck 
  • Neue Impulse und Ideen zulassen
  • Erweiterung des Denkspektrums
  • Zulassen von neuen Aspekten wie Benchmarking mit anderen Industrien
  • Methoden    
  • Bestimmung der strategischen Ausgangslage (Analysen)
  • Kongeniale Strategieentwicklung (mit Fokus auf Vision, Value Proposition sowie Umsetzungsprogramm) mit Strategieteam
  • Aufwand
  • 3-7 Tage innert 3-9 Monaten

  • Optionen

  • Strategie-Controlling (z. B. Balanced Scorecard); falls gewünscht mit IT-Einsatz
  • Erarbeitung von Teilstrategien und / oder Business Plänen pro Einheit
  • Konzept Mitarbeiter-Information
  • Ergebnis 
  • Vision & Strategie visualisiert (vom Verwaltungsrat genehmigt) inkl. Umsetzungsprogramm
  • Gemeinsames Verständnis über die weitere Unternehmensentwicklung
  • Mehrwert 
  • Verstandene und akzeptierte Vision und Strategie

Geschäftsmodell-Innovation

Ein innovatives, gut durchdachtes Geschäftsmodell ist und bleibt die Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit. Nach unserer Auffassung wird das Potenzial, bewusst und systematisch an neuen Geschäftsmodellen zu arbeiten und über den Austausch mit Kunden und Lieferanten Innovationen zu schaff en, nicht konsequent ausgeschöpft. Geschäftsmodell-Innovationen sind aktuell die Königsdisziplinen der Organisationsentwicklung. Es braucht auf allen Stufen Menschen, die das neue Geschäftsmodell begeistert leben – und Raum, um sie erfolgreich umsetzen zu können.


  • Zweck
  • Sinn und Orientierung schaffen
  • Ausgangspunkt für Strategieentwicklung und Innovation
  • Basis für Value Proposition
  • Methoden  
  • GAP-Analyse 
  • Workshops
  • Arbeit mit Business Model Canvas
  • Aufwand
  • 3-5 Tage während 2-3 Monaten

  • Optionen

  • Visualisierung der Erfolgslogik, Marktanalyse, Kundenbefragung, Benchmarking, Learning Journeys, Future Labs mit Großgruppen
  • Ergebnis 
  • Visualisiertes innovatives Geschäftsmodell
  • Mehrwert 
  • Gemeinsames Verständnis und Committment im Führungsteam für angestrebtes Geschäftsmodell und Ist-Zustand

Empowerment

Empowerment bedeutet, dass die Mitarbeitenden bemächtigt sind, über alles, was sie sich selber zutrauen, zu entscheiden. Dies zielt darauf ab, die Entscheidungskomptenzen zu verändern, im Sinne einer Delegation der Verantwortung von oben nach unten. Der Verbund von besserer Problem-kenntnis, kürzeren Entscheidungszeiten und dem Willen, mitunternehmerischer zu agieren, zeigt sich rasch in einer höheren Performance. Relevante Studien zeigen zudem substanzielle Verbesserungen von Engagement, Arbeitszufriedenheit und auch Zufriedenheit mit den Vorgesetzten. In Ergänzung mit anderen strukturellen Massnahmen der Arbeitsgestaltung (z. B. abwechslungsreiche Tätigkeiten, Teamarbeit) ist dieser Effekt noch zu erhöhen. Und nicht zuletzt führt Empowerment auch dazu, dass Talente im Unternehmen entdeckt werden. Empowerment bietet eine effektive Möglichkeiten, um echte Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern zu erzielen.


  • Zweck 
  • Optimale Mobilisierung und Bindung der Mitarbeitenden optimiert die Performance
  • Methoden    
  • Empowerment-Barometer (GAP-Analyse)
  • Aufbau Empowerment-Zirkel
  • Empowerment Gym’s
  • Aufwand
  • 3-5 Tage Initialisierungs- und Trainingsaufwand, 2-3 Tage pro Quartal für Empowerment-Zirkel und Gym’s während 2-3 Jahren

  • Optionen

  • Neue Entscheidungsbefugnisse zur Enthierarchisierung von Entscheidungs- und Kontrollstrukturen
  • Ergebnis 
  • Strukturelle und psychologische Empowerment
  • Mehrwert 
  • Substanzielle Erhöhung der individuellen Arbeitsleistungen
  • Verbesserung von Engagement, Arbeitszufriedenheit und auch Zufriedenheit mit den Vorgesetzten

Smarte Arbeitsmodelle

Seit Jahrzehnten galt, die Arbeit am Arbeitsort zu klar definierten Arbeitszeiten auszuführen. Die neuen Generationen wollen aber mehr Freiheit und Mitbestimmung in der Gestaltung ihrer Arbeitszeit, um ihre «Work-Life-Flexibility» bedürfnissgerecht gestalten zu können. Die heutigen Kommunikations- und Arbeitsmittel schaffen dafür die notwendigen Voraussetzungen. Die Herausforderung besteht darin, vertrauensvoll flexible Arbeitsmodelle («FlexWork») zuzulassen und diese Schritt-für-Schritt einzuführen.


  • Zweck 
  • Integration der Arbeitsgestaltung in die neuen Work-Life-Flexibility-Bedürfnisse der neuen Generationen
  • Methoden    
  • Interviews, Benchmarking, Best Practice
  • Transformational HRM-Workshops mit Lean-Start-Up Ansatz 
  • GPD©-Begleitung bei der Umsetzung
  • Aufwand
  • 3-6 Tage innert 3 Monaten für die Analyse und das Konzeptdesign, anschliessend Change Coaching während 1-2 Jahren

  • Optionen

  • Projektmanagement für die Umsetzung
  • Unterstützung bei der IT- / Produktselektion
  • Ergebnis 
  • Neues Arbeitszeitmodell
  • Angepasstes Personalreglement und -Prozesse
  • Informations- und Trainingskonzept
  • Mehrwert 
  • Attraktive Arbeitsmodelle zur Gewinnung der richtigen Mitarbeitenden

Business Model

Damit ein Unternehmen erfolgreich ihre Value Proposition erfüllen kann, müssen sowohl die Prozesse, als auch die Organisationsstruktur auf das Geschäftsmodell abgestimmt sein. Hierbei bildet das Betriebs-modell die Brücke, indem es dokumentiert, wie die Unternehmen ihren Betrieb in Zukunft betreiben werden, sowie die dafür benötigen Veränderungen. Im Operating Model wird das neue Geschäftsmodell mit einer «high-Level» Prozesslandkarte und Organisationsstruktur abgebildet. Damit werden Überein-stimmungen und GAPS aufgezeigt, die es zu korrigieren gilt, sei dies im Bereich der Prozesse oder der Organisationsstruktur.


  • Zweck 
  • Aufzeigen von strukturellen Veränderungen zur Umsetzung des Geschäftsmodells
  • Methoden    
  • Analysen und Interviews zur Klärung der Ausgangslage
  • Operating Model Design-Workshops
  • GPD©-Begleitung bei der Umsetzung
  • Aufwand
  • 5-15 Tage innert 3-9 Monaten im ersten Jahr,
    anschliessend Change Coaching während 2-3 Jahren

  • Optionen

  • Geschäftsprozess-Modellierung (ohne technische Integration)
  • Information und Schulung der Mitarbeitenden
  • Funktionsbeschreibungen für Schlüsselpositionen
  • Ad interim Management
  • Ergebnis 
  • Operating Model mit Zielorganigramm
  • Mehrwert 
  • Gemeinsames Verständnis zum Operating Model
  • Optimierung der Workflows

Innovations- und Fehlerkultur

Was gilt heute eigentlich als Innovation: Produkterweiterungen, Prozessverbesserungen, Geschäfts-modellanpassungen oder Neuproduktentwicklungen? Im Grunde genommen spielt es keine Rolle, denn das wichtigste dabei ist, dass sich ein Unternehmen kontinuierlich mit Veränderungspotenzialen beschäftigt. Impulse dazu können von diversen Orten kommen, viel wichtiger ist es jedoch, dass man diesen Impulsen den notwendigen Freiraum einräumt. Eine Kultur von Innovation & Lernen ermutigt jeden Mitarbeitenden, sich einzubringen und sich aktiv an der Weiterentwicklung des Unternehmens zu beteiligen.


  • Zweck 
  • Sicherstellung der Customer Service Excellence in der digitalen Welt
  • Methoden    
  • Kulturdiagnose durchführen
  • Change-Story und Interventionsplan (Ansatz: Akko-Modell)
  • Führungsentwicklung
  • Leuchtturm-Projekt
  • Reviewprozesse
  • Aufwand
  • 8-10 Tage im ersten Quartal, anschliessend 2-3 Tage pro Quartal
    während mindestens 2 Jahren

  • Optionen

  • Überarbeitung und Alignment der Marketinginstrumente
  • Ergebnis 
  • Professionell begleitete Kulturinitiative zur Förderung der Kundenorientierung
  • Mehrwert 
  • Erhöhung der Customer Service Excellence bis hin zum Überraschungseffekt («Wow»-Effekt) statt einfache Kundenzufriedenheit

Intrapreneurship

Intrapreneurship bedeutet unternehmerisches Handeln im Unternehmen. Ein Intrapreneur handelt selbstständig, proaktiv und eigenverantwortlich.Es ist mehr als eine Sammlung von Instrumenten. Es impliziert eine Entwicklung der Unternehmenskultur. Werte wie das Leistungsprinzip, Eigenverant-wortung, Agilität, die Akzeptanz von Risiken und die Belohnung von Kreativität und damit auch Risiko ersetzen oder ergänzen zumindest die traditionellen Kulturen, die von Berichtssystemen, Anweisungen und Kontrollmechanismen geprägt sind. Hierarchien werden flacher, und im Vordergrund steht Teamwork. Eine solche Kultur setzt das vorhandene Innovationspotenzial optimal frei. Handlungsfelder für mehr Intrapreneurship sind demnach der Aufbau von organisationaler Agilität und die Förderung von Selbstverantwortung und Eigeninitiative auf allen Stufen.


  • Zweck 
  • Setzt das vorhandene Innovationspotenzial frei. Nutzt Fehler für Veränderungen
  • Methoden    
  • Kulturdiagnose durchführen
  • Top-Team installieren und Projekt initiieren
  • Interventionen planen (Ansatz: Akko-Modell)
  • Change-Story konzipieren
  • Ambassadoren-Netzwerk aufbauen
  • Workshops (z. B. «World Café»)
  • Breitenkommunikation pflegen
  • Symbolische Aktionen und Leuchtturm-Projekte anstossen
  • Werte und Verhalten in Linienorganisation verankern
  • Reviewprozesse etablieren
  • Aufwand
  • 5-8 Tage im ersten Quartal, anschliessend 2-3 Tage pro Quartal
    während mindestens 2 Jahre

  • Optionen

  • Überarbeitung und Alignment der Führungs-/HR-Instrumente
  • Ergebnis 
  • Professionell begleitete Kulturinititiative zur Förderung von Intrapreneurship
  • Mehrwert 
  • Mehr Intrapreneurship auf allen Stufen, d. h. mehr Mitarbeitende und Führungskräfte, die umsetzungsstark Innovationen voranbringen

Vertriebsführung

Das Führen von Verkäufern gehört zu den härtesten Führungsaufgaben. Nie war der Druck auf Vertrieb so hoch wie heute, und nie waren die Anforderungen so komplex: immer anspruchsvollere Kunden, immer ehrgeizigere Ziele sowie immer mehr und komplexere administrative Aufgaben. Die Planungszyklen werden immer kürzer und statt langfristiger Planung wird Agilität gefragt. Zeitgleich verändern sich die Rollen im Sales: der neue Verkäufer ist kein Einzelkämpfer mehr, sondern ein Netzwerker. Er muss den Umgang mit den relevanten sozialen Medien genauso beherrschen, wie sein CRM-System. Diese Herausforderungen zu meistern, ohne die Motivation des Sales-Teams zu verlieren, ist die Challenge für die Verkaufsleitung. Führung im Vertrieb wird transformationaler; sie stiftet Sinn und begeistert Menschen für Ideen und Visionen. Die Führungskräfte müssen die Instrumente virtueller Führung genauso beherrschen wie Sales Coaching.


  • Zweck 
  • Entwicklung der neuen Führungskompetenzen, um die Herausforderungen im Vertrieb zu meistern
  • Methoden    
  • Führungskultur- und kompetenzen-Analyse
  • Führungstrainings (z. B. Transformationale Führung, Sales Coaching)
  • Workshop mit der Vertriebsführung
  • Train-the-Sales Coach
  • Aufwand
  • ab 6 Tagen innert 3-9 Monaten, anschliessend Change Coaching während 2-3 Jahren

  • Optionen

  • Side-Coaching („Shadowing“) im Verkauf
  • Team-Coaching (z. B. Kundenansprache)
  • Trainingsdesign
  • Sales Performance Management
  • Ergebnis 
  • Starke Sales Leadership
  • Mehrwert 
  • Erfolgreiche Sales Teams mit Spirit
  • Erhöhung der Vertriebsleistung

Customer Experience

«Customer Experience» bezeichnet die Schaffung positiver Kundenerfahrungen. Dazu braucht es Kontaktpunkte. Reiht man diese aneinander, entsteht die «Customer Journey», also die Reise des potenziellen Kunden vom ersten Interesse hin zum gewünschten Ziel. Den Kunden positiv zu überraschen, ist eine der elementaren Erfolgsparameter eines guten «Customer Experience Managements». Mit der Ausweitung der Vertriebskanäle sind die «Customer Journeys» deutlich komplexer geworden. Hier hat der Vertrieb die Aufgabe, einen Mehrwert zu schaffen: gefordert wird, eine allumfassende «Customer Experience» in allen Verkaufskanälen zu bieten.


  • Zweck 
  • Ein passendes Customer Experience Management aufbauen, welche positive Kundenerfahrungen auf allen Kanälen schafft
  • Methoden    
  • Innensicht: Analyse der Customer Journey
  • «Customer Experience»-Workshops
  • GPD©-Begleitung bei der Umsetzung
  • Aufwand
  • 5-10 Tage innert 3-6 Monaten (ohne IT-Umsetzung)

  • Optionen

  • Reklamationsmangement
  • Key Account Management
  • Relationship Modelling
  • Ergebnis 
  • CEX-Konzept mit Masterplan zur Umsetzung
  • Mehrwert 
  • Erhöhung der Vertriebsleistung

Vertriebsleistung

Egal wie gut die Produkte sind und wie exzellent der Service funktioniert, am Ende zählt nur Eines: der Kontakt zu Kunden. Sales Excellence ist erreicht, wenn eine ganzheitliche und auf die Zielgruppen und deren Bedürfnisse ausgerichtete Vertriebsstrategie verankert ist, das Kundenbeziehungsmanagement optimal darauf aufbaut und die für die Vertriebsperformance entscheidenden Ressourcen und Instrumente wirksam eingesetzt sind. Die gesamte Organisation auf den Kunden zu zentrieren ist das Ziel. Es bedeutet eine stringente Strategie, die sich an den individuellen Bedürfnissen des Kunden ausrichtet, eine noch stärkere Kollaboration von Marketing, Produktentwicklung, Markenführung und Vertrieb, aber auch die Neumodellierung der Kundenbeziehungen.


  • Zweck 
  • Die Voraussetzungen zur Steigerung der Vertriebsleistung schaffen
  • Methoden    
  • Marktanalysen, Kundeninterviews und/oder -befragungen, Analyse der Vertriebsorganisation (Kultur und Struktur)
  • «Sales Excellence»-Workshops
  • GPD©-Begleitung bei der Umsetzung
  • Aufwand
  • 10-45 Tage innert 3-9 Monaten im ersten Jahr, Change Coaching während 2-3 Jahren

  • Optionen

  • Mystery Benchmarking 
  • Sales Learning Journey
  • Ergebnis 
  • Kompakte Vertriebsstrategie inkl. Value Proposition, Sales Controlling etc.
  • Masterplan Vertriebsmanagement (Optimierung der Vertriebs-Organisation,- Prozesse und- Ressourcen, agile Planung und Kontrolle, Gestaltung der Kultur)
  • Mehrwert 
  • Die Gesamtorganisation ist auf den Kunden ausgerichtet und sämtliche Vertriebstätigkeiten sind effektiv und effizient ausgestaltet

Geschäftsprozesse

Grundsätzlich verändern sich Prozesse nicht, vielmehr ändert sich die Art und Weise der Ausführung der Prozesse. Die Frage, die sich stellt ist, wie erkennt man, an welchen Stellschrauben gedreht werden muss, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, die Strukturen und Prozesse der Organisation so zu verbessern, dass sie langfristig wettbewerbsfähig bleiben. Gefässe zur Sammlung der notwendigen Operations Controlling sind Lieferanten- und Kundenfeedback (Reklamationen), Mitarbeiterfeedback, Benchmarking, Operations Controlling usw. Process Excellence heisst, jene Informationen zu erkennen, welche für die weitere Entwicklung des Unternehmens wichtig sind, respektive welche Kundenreklamationen können zu Innovationen umgewandelt werden oder welche Fehler können zu Prozessverbesserungen führen etc.


  • Zweck 
  • Wichtige Entwicklungspotenziale erkennen und umsetzen
  • Geschäftspartnerschaften verstärken und für Innovationszwecke nutzen
  • Methoden    
  • Prozess Excellence Profi l (Analyse, u. a. mit Kunden- / Lieferantenbefragung)
  • Modellierungs-Workshops (Arbeit mit agilen Methoden)
  • GPD©-Begleitung bei der Umsetzung
  • Aufwand
  • ½ Tag (Sensibilisierung) bis mehrere Monate Organisationsentwicklung

  • Optionen

  • Ad interim Management
  • Ergebnis 
  • Implementierte «Process Excellence»
  • Mehrwert 
  • Ausrichtung des Unternehmens auf Customer Service Excellence

Agile Methoden

Agile Methoden sind in jeder Organisationseinheit notwendig, welche rasch auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren müssen. Der Ansatz der Agilität baut auf einfachen Prinzipien und Methoden auf. Die Grundsätze von Agilität sind mehr Flexibilität, Eigenverantwortung sowie hohes Engagement. Diese scheinbar selbstverständlichen Anforderungen haben sich in der praktischen Umsetzung als äusserst schwierig herausgestellt. Neben den strukturellen Voraussetzungen, beispielsweise der Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen, braucht es vor allem ein hohes Mass an Eigenverantwortung und Mut zur Übernahme von Risiken. Agilität ist entwickelbar, braucht aber Zeit und Geduld für den Ansatz «kleiner Schritte».


  • Zweck 
  • Förderung der Teamarbeit stufen- und bereichsübergreifend
  • Methoden    
  • Einführung Agilität (Seminar)
  • Training agiler Techniken und Methoden (Training)
  • Anwendung agiler Techniken und Methoden (Workshops)
  • Aufwand
  • ½ Tag (Sensibilisierung) bis Entwicklungsprogramme über 2-3 Jahre

  • Optionen

  • «3 Hoch 3» Führungsentwicklungsprogramm mit Fokus «agil
  • Ergebnis 
  • Massgeschneidertes Agilitätsmodell
  • «AgileLab»
  • Mitarbeiterkern mit passendem Mindset und «agile Methoden»-Kompetenz
  • Mehrwert 
  • Agilität als «Mindeset» und als Methode ist verankert

Beschwerden von Kunden zu Erfolgsgeschichten umschreiben

Strategie-Entwicklung

Good Governance

Schwierige Team-Situation meistern

Konflikte lösen

High Performance in Ihrem Führungsteam erreichen

Change-Prozesse meistern

Persönliche Standortbestimmung

Talentmanagement aufbauen

Personalstrategie hinterfragen

«Führungskultur» optimieren

Strategisches Kompetenz-Management aufbauen

Die eigene Geschäftslogik verstehen

Das eigene Unternehmen analysieren

Burnout-Prävention fördern

Strategiekrisen vermeiden

Wirksames Vergütungssystem einführen

Markt und Kunden besser verstehen

Personal-Zufriedenheit steigern

«Führen mit Zielen» verbessern

Leitbild und Kernwerte leben

Strategieumsetzung

Performance im Vertrieb optimieren

Strategieentwicklung

«Monkey Management» vermeiden

Strategieumsetzung voranbringen

Freiraum für wichtige Ziele gewinnen

Führungsgrundsätze leben

Führungszeit gewinnen

Arbeitgeber-Attraktivität

Beschäftigungsfähigkeit

Führungsentwicklung

Performance Management

Strategieumsetzung

Führungswerte

Strategieentwicklung

Geschäftsmodell-Innovation

Empowerment

Smarte Arbeitsmodelle

Business Model

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