Wenn sich die Werte, die Erwartungen an das Arbeitsleben und die Arbeitsmotivation verändern, gilt es auf diese zu reagieren. Während vielen Jahren galten Entlöhnung, Weiter- und Karriereentwicklung als massgebende Entscheidungsgründe für die Wahl des Arbeitgebers. Für die neuen Generationen sind Aspekte wie Sinnhaftigkeit, Vernetzung, Teamwork, Projektarbeit und Entfaltung in den Vordergrund gerückt. Die Herausforderung für Unternehmungen besteht nun darin, diesen Anforderungen gerecht zu werden, indem sie ihr Arbeitsangebot und -umfeld auf die neuen Erwartungen ausrichten und entsprechend vermarkten.

Die Arbeitswelt hat sich verändert. Die früheren Generationen konnten davon ausgehen, dass sie nach ihrer Ausbildung ein Leben lang in ihrem gelernten Bereich arbeiten würden. Die neuen Generationen wissen, dass sie während ihres Arbeitslebens mehrere Karrieren haben werden und sie diese, wie Unternehmer, planen müssen. Unternehmen werden zunehmend gefordert, innovative Entwicklungs-konzepte anzubieten, um einerseits für jüngere Generationen attraktiv zu sein, und andererseits ältere Generationen dahingehend zu unterstützen, weiterhin «jobfit » zu bleiben.

Führungskompetenzen von gestern reichen heute nicht mehr aus, um den Transformationserfolg von morgen abzusichern. Digitale Kompetenzen müssen vermehrt berücksichtigt werden. Die Führungsentwicklung wird zwar nicht auf den Kopf gestellt, aber Lernen läuft heute anders ab, als noch vor einigen Jahren. Leadership Development muss sich eng an Business Strategien, konkreten Projekten und neuen Kundenanforderungen orientieren.

Die digitale Transformation zwingt zu einem agileren Leistungsmanagement. Das bisherige «Management by Objectives (MbO)» kommt an seine Grenzen. Ein wirksames Performance Management klärt die «Objectives & Key Results (OKR)» und überprüft die Leistungen in kürzeren Intervallen. Ein integraler Bestandteil dieses Ansatzes ist zudem, Zielerreichungscoaching, sowie ein Vergütungskonzept mit hohen Fix- und geringeren variablen Lohnbestandteilen.

In kurzen Abständen und in kleinen Schritten, ausgerichtet auf die Vision, müssen die Veränderungen vollzogen und in Reviews am Ende jedes Veränderungsschrittes überprüft werden. Erfolgreich und nachhaltig ist der Einbezug der Umsetzung bereits bei der Konzeption der Organisationsveränderung, um Struktur und Kultur gemeinsam zu entwickeln. Essenziell sind kurze Sprints mit einem coachenden Ansatz, um Bezug auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu nehmen und die Transformation an die Veränderungsfähigkeit der Organisation anpassen zu können.

Die erfolgreiche Transformation erfordert ein gemeinsames Führungsverständnis und gemeinsame Werte, welche von der obersten Führungsebene gelebt und von den Mitarbeitenden getragen werden. Demzufolge gilt es geltende Führungsprinzipien anzupassen und im Arbeitsalltag nachhaltig zu verankern. Wir empfehlen eine möglichst breit abgestützte Erarbeitung der Führungsgrundsätze. Für die Umsetzung setzen wir auf kulturbewusste «Ambassadoren», die sich zu glaubwürdigen Vorbildern entwickeln und die neuen Werte und Denkhaltungen sichtbar vorleben.

Unser Ansatz zielt auf eine intensive Einbindung von Anspruchsgruppen in die Strategieentwicklung ab und setzt gezielt neue Methoden für die Geschäftsmodellinnovation ein, um die Strategiearbeit fokussiert an den Kunden und Ihren Bedürfnissen auszurichten. Dabei greifen wir auch vermehrt auf Open-Strategy-Formate zurück und nutzen die neuen technologischen Möglichkeiten zur Partizipation.

Ein innovatives, gut durchdachtes Geschäftsmodell ist und bleibt die Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit. Nach unserer Auffassung wird das Potenzial, bewusst und systematisch an neuen Geschäftsmodellen zu arbeiten und über den Austausch mit Kunden und Lieferanten Innovationen zu schaff en, nicht konsequent ausgeschöpft. Geschäftsmodell-Innovationen sind aktuell die Königsdisziplinen der Organisationsentwicklung. Es braucht auf allen Stufen Menschen, die das neue Geschäftsmodell begeistert leben – und Raum, um sie erfolgreich umsetzen zu können.

Empowerment bedeutet, dass die Mitarbeitenden bemächtigt sind, über alles, was sie sich selber zutrauen, zu entscheiden. Dies zielt darauf ab, die Entscheidungskomptenzen zu verändern, im Sinne einer Delegation der Verantwortung von oben nach unten. Der Verbund von besserer Problem-kenntnis, kürzeren Entscheidungszeiten und dem Willen, mitunternehmerischer zu agieren, zeigt sich rasch in einer höheren Performance. Relevante Studien zeigen zudem substanzielle Verbesserungen von Engagement, Arbeitszufriedenheit und auch Zufriedenheit mit den Vorgesetzten. In Ergänzung mit anderen strukturellen Massnahmen der Arbeitsgestaltung (z. B. abwechslungsreiche Tätigkeiten, Teamarbeit) ist dieser Effekt noch zu erhöhen. Und nicht zuletzt führt Empowerment auch dazu, dass Talente im Unternehmen entdeckt werden. Empowerment bietet eine effektive Möglichkeiten, um echte Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern zu erzielen.

Seit Jahrzehnten galt, die Arbeit am Arbeitsort zu klar definierten Arbeitszeiten auszuführen. Die neuen Generationen wollen aber mehr Freiheit und Mitbestimmung in der Gestaltung ihrer Arbeitszeit, um ihre «Work-Life-Flexibility» bedürfnissgerecht gestalten zu können. Die heutigen Kommunikations- und Arbeitsmittel schaffen dafür die notwendigen Voraussetzungen. Die Herausforderung besteht darin, vertrauensvoll flexible Arbeitsmodelle («FlexWork») zuzulassen und diese Schritt-für-Schritt einzuführen.

Damit ein Unternehmen erfolgreich ihre Value Proposition erfüllen kann, müssen sowohl die Prozesse, als auch die Organisationsstruktur auf das Geschäftsmodell abgestimmt sein. Hierbei bildet das Betriebs-modell die Brücke, indem es dokumentiert, wie die Unternehmen ihren Betrieb in Zukunft betreiben werden, sowie die dafür benötigen Veränderungen. Im Operating Model wird das neue Geschäftsmodell mit einer «high-Level» Prozesslandkarte und Organisationsstruktur abgebildet. Damit werden Überein-stimmungen und GAPS aufgezeigt, die es zu korrigieren gilt, sei dies im Bereich der Prozesse oder der Organisationsstruktur.

Was gilt heute eigentlich als Innovation: Produkterweiterungen, Prozessverbesserungen, Geschäfts-modellanpassungen oder Neuproduktentwicklungen? Im Grunde genommen spielt es keine Rolle, denn das wichtigste dabei ist, dass sich ein Unternehmen kontinuierlich mit Veränderungspotenzialen beschäftigt. Impulse dazu können von diversen Orten kommen, viel wichtiger ist es jedoch, dass man diesen Impulsen den notwendigen Freiraum einräumt. Eine Kultur von Innovation & Lernen ermutigt jeden Mitarbeitenden, sich einzubringen und sich aktiv an der Weiterentwicklung des Unternehmens zu beteiligen.

Intrapreneurship bedeutet unternehmerisches Handeln im Unternehmen. Ein Intrapreneur handelt selbstständig, proaktiv und eigenverantwortlich.Es ist mehr als eine Sammlung von Instrumenten. Es impliziert eine Entwicklung der Unternehmenskultur. Werte wie das Leistungsprinzip, Eigenverant-wortung, Agilität, die Akzeptanz von Risiken und die Belohnung von Kreativität und damit auch Risiko ersetzen oder ergänzen zumindest die traditionellen Kulturen, die von Berichtssystemen, Anweisungen und Kontrollmechanismen geprägt sind. Hierarchien werden flacher, und im Vordergrund steht Teamwork. Eine solche Kultur setzt das vorhandene Innovationspotenzial optimal frei. Handlungsfelder für mehr Intrapreneurship sind demnach der Aufbau von organisationaler Agilität und die Förderung von Selbstverantwortung und Eigeninitiative auf allen Stufen.

Das Führen von Verkäufern gehört zu den härtesten Führungsaufgaben. Nie war der Druck auf Vertrieb so hoch wie heute, und nie waren die Anforderungen so komplex: immer anspruchsvollere Kunden, immer ehrgeizigere Ziele sowie immer mehr und komplexere administrative Aufgaben. Die Planungszyklen werden immer kürzer und statt langfristiger Planung wird Agilität gefragt. Zeitgleich verändern sich die Rollen im Sales: der neue Verkäufer ist kein Einzelkämpfer mehr, sondern ein Netzwerker. Er muss den Umgang mit den relevanten sozialen Medien genauso beherrschen, wie sein CRM-System. Diese Herausforderungen zu meistern, ohne die Motivation des Sales-Teams zu verlieren, ist die Challenge für die Verkaufsleitung. Führung im Vertrieb wird transformationaler; sie stiftet Sinn und begeistert Menschen für Ideen und Visionen. Die Führungskräfte müssen die Instrumente virtueller Führung genauso beherrschen wie Sales Coaching.

«Customer Experience» bezeichnet die Schaffung positiver Kundenerfahrungen. Dazu braucht es Kontaktpunkte. Reiht man diese aneinander, entsteht die «Customer Journey», also die Reise des potenziellen Kunden vom ersten Interesse hin zum gewünschten Ziel. Den Kunden positiv zu überraschen, ist eine der elementaren Erfolgsparameter eines guten «Customer Experience Managements». Mit der Ausweitung der Vertriebskanäle sind die «Customer Journeys» deutlich komplexer geworden. Hier hat der Vertrieb die Aufgabe, einen Mehrwert zu schaffen: gefordert wird, eine allumfassende «Customer Experience» in allen Verkaufskanälen zu bieten.

Egal wie gut die Produkte sind und wie exzellent der Service funktioniert, am Ende zählt nur Eines: der Kontakt zu Kunden. Sales Excellence ist erreicht, wenn eine ganzheitliche und auf die Zielgruppen und deren Bedürfnisse ausgerichtete Vertriebsstrategie verankert ist, das Kundenbeziehungsmanagement optimal darauf aufbaut und die für die Vertriebsperformance entscheidenden Ressourcen und Instrumente wirksam eingesetzt sind. Die gesamte Organisation auf den Kunden zu zentrieren ist das Ziel. Es bedeutet eine stringente Strategie, die sich an den individuellen Bedürfnissen des Kunden ausrichtet, eine noch stärkere Kollaboration von Marketing, Produktentwicklung, Markenführung und Vertrieb, aber auch die Neumodellierung der Kundenbeziehungen.

Grundsätzlich verändern sich Prozesse nicht, vielmehr ändert sich die Art und Weise der Ausführung der Prozesse. Die Frage, die sich stellt ist, wie erkennt man, an welchen Stellschrauben gedreht werden muss, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, die Strukturen und Prozesse der Organisation so zu verbessern, dass sie langfristig wettbewerbsfähig bleiben. Gefässe zur Sammlung der notwendigen Operations Controlling sind Lieferanten- und Kundenfeedback (Reklamationen), Mitarbeiterfeedback, Benchmarking, Operations Controlling usw. Process Excellence heisst, jene Informationen zu erkennen, welche für die weitere Entwicklung des Unternehmens wichtig sind, respektive welche Kundenreklamationen können zu Innovationen umgewandelt werden oder welche Fehler können zu Prozessverbesserungen führen etc.

Agile Methoden sind in jeder Organisationseinheit notwendig, welche rasch auf sich ändernde Kunden-bedürfnisse reagieren müssen. Der Ansatz der Agilität baut auf einfachen Prinzipien und Methoden auf. Die Grundsätze von Agilität sind mehr Flexibilität, Eigenverantwortung sowie hohes Engagement. Diese scheinbar selbstverständlichen Anforderungen haben sich in der praktischen Umsetzung als äusserst schwierig herausgestellt. Neben den strukturellen Voraussetzungen, beispielsweise der Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen, braucht es vor allem ein hohes Mass an Eigenverantwortung und Mut zur Übernahme von Risiken. Agilität ist entwickelbar, braucht aber Zeit und Geduld für den Ansatz «kleiner Schritte».